Эффективная работа маркетинг-подразделения невозможна без синергии с остальными группами стейкхолдеров, считает Нонна Рыжая, директор по маркетингу и PR СК «АХА Страхование»
«МайбутнЄ»: Какие три кита успешного выведения продукта на рынок вы бы назвали, исходя из вашей практики?
Нонна Рыжая: Я продолжаю быть приверженцем традиционного подхода. Прежде чем выводить продукт, неплохо бы спросить потенциальных потребителей, что они думают об этом. Поэтому я не исключаю опросов, однако считаю, что они должны быть персонализированными. Нужно стремиться больше узнать о стиле жизни потенциального потребителя, его привычках и поведении, а дальше выдвигать гипотезы, какой продукт ему нужен, и чем ему удобно было бы пользоваться? Так что исследования – это первая и главная составляющая. Но они должны быть репрезентативными и качественными.
Вторая составляющая – использование успешных рыночных и мировых практик. Для нас это актуально, поскольку мы входим в состав международной группы и можем анализировать успешный опыт, адаптируя его к реалиям нашего рынка. Это легче, чем придумывать велосипед, причем очень полезно анализировать ошибки.
И третья неотъемлемая составляющая – запуск пилотных проектов, что обеспечивает оперативное и быстрое получение обратной связи от клиента и рынка, и что самое главное – позволяет тестировать новинки с минимальными затратами. А если пилот прошел успешно, можно масштабировать проект. Учитывая, что мы хотим, чтобы наши продукты были апробированными, доведенными до идеала и востребованными рынком, пилоты – отличный способ оттачивания продуктовой линейки.
Претерпевал ли процесс выведения страхового продукта на рынок определенную эволюцию?
Конечно, на заре формирования украинского страхового рынка продукты были довольно однотипными. Сильные национальные игроки разрабатывали методологии, которые просто копировались остальными, тем более что персонал переходил из одной компании в другую. Об опросе клиентов и исследовании их потребностей не было и речи. С появлением на украинском рынке иностранных игроков работа стала более системной, стали появляться иностранные практики. Однако и «иностранцы» предлагали более стандартизированные продукты. О персонализированном подходе к клиенту речь не шла.
В те времена маркетинг вообще что собой представлял, какой у него был функционал?
Как по мне, страховой маркетинг – это особая категория, он не похож на обычный маркетинг. И сейчас, может быть, он даже более прогрессивный, чем классический.
Я бы сказала, что в страховании всегда был радикальный маркетинг. Например, в 90‑х я пришла в СК «Скайд‑вест» на должность начальника отдела по аквизиции Зеленой карты, много лет работала в продажах, потом занималась развитием сети продаж. И только спустя какое‑то время мой функционал фактически стал называться маркетингом. И то это был такой радикальный маркетинг, который пришел с полей. Мы понимали потребности продавцов, поскольку сами поработали в продажах, мы знали, как с ними общаться, и какие у них задачи и потребности. Такой подход был намного эффективнее, чем у обычных классических маркетологов. Вообще т. н. кабинетный маркетинг, который предполагает классические маркетинговые подходы, плохо работает на страховом рынке. Наш рынок развивается в инновационно‑продуктовой парадигме (когда требуется внедрение инновационного продуктового ряда), и в этом случае требуются нестандартные маркетинг‑приемы и подходы. Иными словами, страховой рынок требует максимальной вовлеченности персонала и понимания им всех процессов в компании. Только тогда все звенья будут работать слаженно и эффективно. И это касается маркетинга в той же степени, что и продаж или любого другого подразделения бизнеса.
Как менялась стратегическая роль маркетинга и весомость его функционала в страховом бизнесе?
У нас рынок push‑продаж, где маркетинг выступает в качестве поддержки. Но в последнее время он занимает все более весомую позицию и в ходе разработки продукта, и во время исследования потенциально интересных ниш, и в ходе реализации (выведения продукта/услуги на рынок). То есть, мы выполняем не просто запрос андеррайтинга или продаж (как стейкхолдеров, с которыми наиболее тесно взаимосвязано маркетинг‑подразделение), но занимаем проактивную и экспертную позицию. Я думаю, наступает время укрепления позиции маркетинга. Тем более что последующий внутрикорпоративный тренд (по крайней мере, у нас в группе) – это трансформации и совершенствование customer experience. Это означает усиление фокуса на клиенте и постоянные изменения во всех бизнес‑процессах компании.
Если провести параллель с Иерархией Маслоу только на примере функционала маркетинга… Как он видоизменялся? Какие этапы развития проходил с момента формирования рынка и до сегодня?
Раньше считалось, что маркетинг должен заниматься разработкой дизайна новогодних открыток и листовок для продаж. Этим его функционал на этапе становления страхового рынка фактически ограничивался. Далее к функционалу добавлялись внешние коммуникации и PR/реклама. Затем в коммуникациях появился новый фокус на внутренние коммуникации. Параллельно с этим добавлялась внутренняя аналитика, исследования рынка и потребителей в разрезе замеров удовлетворенности качеством сервиса. И только последние год‑два компании начали работать с репутацией, появилось такое направление деятельности, как репутационный маркетинг. Думаю, в ближайшие годы работа с репутацией будет усиливаться, ведь в условиях быстро изменяющегося мира и конъюнктуры рынка маркетинг должен будет выполнять функцию локатора (анализировать ситуацию извне) и транслятора (передавать определенные ценности и сообщения от бизнеса). Мы должны быть очень гибкими и динамичными, быть готовыми к нестандартным решениям и вызовам, поиску новых возможностей.
Какой маркетинг‑кейс в вашей практике был наибольшим вызовом и в то же время является самым ярким и эффективным?
Приходит в голову рекламная кампания 2008 года «Час переходити до АХА». Это был период, когда только разразился кризис; как известно, кризис – отличное время для улучшения сервиса, совершенствования продукта и работы с лояльностью клиентов. В рамках той кампании мы решили предложить клиентам лояльный страховой продукт КАСКО, но в то же время эта кампания стала прекрасным тимбилдингом для нашей команды. Для съемок ролика мы привлекли сотрудников с их автомобилями, выехали в поле, и 18 часов кипела работа, причем в атмосфере потрясающей синергии. В рамках этой кампании нам удалось сформировать не только правильный месседж для внешнего клиента и рынка, но и укрепить внутренние связи. Ну и, конечно, мы смогли свести к минимуму расходы, что на тот момент также было очень актуально. Кстати, за эту кампанию мы получили серебро на Effie. Думаю, то сложное время позволило нам сделать такой эмоциональный эксперимент, который укрепил компанию изнутри, а также принес прекрасный репутационный и финансовый результат – у нас выросли продажи КАСКО на 15% после этой кампании.
Можно ли сказать, что маркетинг – некая экосистема, которая не может существовать в отрыве от внутренних ценностей бизнеса и всех стейкхолдеров?
Конечно, это экосистема, которая может органично существовать и выполнять свои функции только в условиях синергии со всеми группами стейкхолдеров. У нас в компании в ходе реализации проектов даже создаются т. н. семьи (группы стейкхолдеров, объединенных общим интересом в рамках реализации той или иной бизнес‑задачи). Например, чаще всего маркетинг работает с андеррайтингом и продажами. Однако такие «семьи» могут создаваться и с другими подразделениями бизнеса. В целом, итогом такой работы должно быть не просто получение бизнес‑результата, но и наработка репутационных активов. Эта «задача нового времени» будет занимать все больший вес в функционале маркетинг‑дивизионов. Это новый вызов и новый интересный этап для страховых маркетологов и репутологов.
Future magazine 